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同樣是一周五天，一天8小時，有的人在努力三五年後，工作就越來越順手。十多年過去後，可能已經不在需要為生計奔波了，而是開始為自己的夢想打拚。 有的人十多年，甚至幾十年過去後，仿佛一直在原地踏步。雖然有30年的工作經歷，但是工作經驗卻只有10年。 於是有人開始感慨時間的不公。 如果從時間在每個人身上產生的魔力來說的話，時間確實是不公的。 《暗時間》的作者在書中寫道：善於利用思維時間的人，可以無形中比別人多出很多時間，從而實際意義上能比別人多活很多年。 他們會充分利用走路、買菜、坐公車等時間進行思考，反芻和消化在工作中學到的各種東西。主動的去探索、領悟各種現象背後的本質規律。 但是有的人，只有當現實狠狠的砸在自己臉上感到疼的時候，才開始思索。更有甚者，有的人要在同一個地方摔倒N多次，才會吸取教訓。在工作中，這類員工叫做被動領悟型員工。 被動領悟型員工，在工作中總是犯同類型的錯誤。表面上看每天忙到飛起，但是其實是掉進了「低水平的勤奮陷阱」里。 ... 01 被動領悟型員工的3大工作特點 1、不善於總結 如果說我們在工作中學到的知識、技能和各種問題解決的能力是一個一個分散的點的話，那麼總結就是將這些點織成一張網。 總結能力越強的人，這張網的結構越清晰，脈絡的邏輯性越強。 被動領悟型員工，不善於且不願意主動去總結我們在工作中的收穫。他們每天就像猴子掰玉米一樣，掰一個，丟一個。曾經犯的錯、踩過的坑、成功的案例，如同一盤散沙堆在腦海里。 因此當他們再次遇到類似的工作任務時，無法立馬從大腦里提取已有的經驗。更不用說通過類比或者推理，來達到觸類旁通的效果，以實現知識經驗的跨情境應用。 ... 2、無意識重複 人的大腦最喜歡幹的事情就是偷懶，《刻意練習》一書的作者將其稱為最小阻力原則。也就是說，大腦偏愛機械簡單的事情，希望時時刻刻都處於「自動駕駛」模式。 被動領悟型員工，會順應大腦的這種特質。在工作中不愛思考，做事不會去探究背後的原因，有點像提線木偶，領導怎麼說，他就怎麼做。 比如，一般公司的電話銷售都會有一套話術，被動領悟型員工每天就按照話術進行電話銷售，不會主動去思考為什麼這句話要這麼說，面對不同的客戶，用哪種語氣說比較好。只有在遭到客戶投訴時，才會對其進行修正。 康拉迪提出的刻意練習，就是為了克服這種無意識重複。刻意練習的重點在於「刻意」，也就是要有目標、有反饋。如果只是無意識的重複，對我們成長的作用微乎其微。 ... 3、「救火式」工作 被動領悟型員工，每天工作就跟「救火員」一樣，疲於奔命。對於工作中的各種問題和任務，他們總是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。 其實很多看似全新的問題，只不過是狡猾的舊問題換了一身裝扮再次出現而已。但是被動領悟型員工，看不到這一點。因為他們不會去探究現象背後的本質。 他們每天都忙忙碌碌，但是看似很忙，只不過是「低水平的勤奮」。 被動領悟式員工雖然工作了三十年，但只是量的堆積，並沒有質的改變。 ... 02 如何變被動為主動 1、定期復盤，搭建經驗知識框架 我們在工作中積累的各種知識，彼此之間肯定是有聯繫的，不會是一個個孤立點。我們要組織好已有的經驗知識，找到它們之間的邏輯關係，搭建我們的知識框架。 知識框架的模型有很多種，最簡單的也是我在用的，就是以工作流程為樹幹，然後在各個環節添加專業知識和能力知識，豐富出樹枝。 以我自己的工作為例，我是負責單板軟體開發的，工作流程就是：需求分析→驅動開發→硬體調測→應用層開發→自測→轉測試。 對於需求分析，有各種需求分析工具和模型，這個就是專業知識。然後跟項目經理討論需求的時候，需要良好的溝通能力，這個就是能力知識。然後把這些專業知識和能力知識掛載到「需求分析」這個環節下。通過這種方式，我們就可以搭建自己的知識框架了。 ... 有了知識框架後，我們要做的就是進行日復盤、周復盤、月復盤，把每天工作中獲得的經驗教訓填充到我們的框架中。我們可以通過自問自答的方式進行復盤： 我做的不好的事情是什麼？ 我當時是怎麼考慮的 如果重新來做會有哪些改進 做的過程中我學到了哪些新的知識 我這次成功的原因是什麼 我的能力的欠缺點在哪裡 ...... 如此一來，我們有了清晰的框架，框架內有豐富的知識經驗、做事方法，當我們再次遇到類似的問題時，能快速套用，從大腦中提取需要的信息。 ... 2、不斷反思，對我們的經驗知識做更高層次的抽象 如果一件事情就是一件事情，那麼我們永遠也無法學習到「未來」的知識，結果就是每堵牆都要自己撞一遍。 要想變被動為主動，我們要對工作中學到的各種經驗知識，進行抽象。不加以抽象的話，它們總是會和無關緊要的細節掛鈎，然後約束在狹窄的一個特定場景中。「頭痛醫頭，腳痛醫腳」式的工作，就是因為我們沒有對我們的經驗知識進行泛化、推廣和抽象。 ①將經驗知識延伸到多樣化場景中 我們在工作中獲得的各種經驗知識，都是在特定的情境中得到的。我們要把這種單一情境進行多樣化。 多樣化情境最直接的方式，就是解決多個不同的具體問題。因此在工作中，我們要走出自己的舒適區，積極主動的跟領導要求做不同類型的任務。 除了直接經歷外，我們也可以採用「如果—怎麼辦」策略。也就是改變問題的部分條件，然後思考解決方案。 假設我們學了「如何做調研」的方法後，就可以修改前置條件，比如「如果客戶忙，約不到時間怎麼辦」「如果客戶想要用其它公司的產品，不願意接受調研怎麼辦」，將經驗知識遷移到不同場景中。 ... ②將多個具體的案例概括、抽象為問題類型 要想提升工作效率，擺脫「救火式」工作模式，我們要把各種問題概括為不同的問題類型，並且針對每一種問題類型抽象出一般的問題解決步驟。 比如，在做過冰箱、電視機、洗衣機等產品的推廣後，我們可以概括、抽象出一套家電推廣方法。如果我們思考的更深入，還可以進一步抽象出一套推廣所有商品的方式方法。 通過概括、抽象，我們就跳出了具體的場景，將經驗知識進行了泛化，用來解決更多的本質相似的問題。 ③從更本質的原理、規律出發去思考問題 跨界大牛馬斯克，既是太空探索技術公司SpaceX和電動汽車公司特斯拉的CEO，也是The Boring Company和人工智慧非營利組織OpenAI的聯合創始人。 記者問他是如何在眾多領域中獲得成功的，他回答說他只是在用第一性原理思考問題罷了。 從更本質的原理出發去思考問題，就是利用第一性原理思考問題，如此才能抽象出更本質的規律，將經驗知識應用到更廣的領域中。 ... 3、主動學習，把別人的經驗知識挪為己用 《暗時間》：普通人從自己的錯誤中學習，聰明人從別人的錯誤中學習。 人生時間有限，我們不可能遍歷每條人生路徑，把所有的事情都經歷一遍。主動領悟型員工有一個強大的能力，就是通過別人的「替代經驗」，自己的「虛擬經歷」，來獲得更多的經驗知識。 我們可以通過閱讀、交流、觀察等方式獲得他人的經歷，然後在大腦中進行聯想、對比和推理，來虛擬自己的經歷。找到別人成功或者失敗的原因，把別人的經驗知識內化為自己的經驗知識。 比如，我們之前將一個工作任務搞砸了，但不知道什麼原因失敗了。有一天我們看到或者閱讀到某個人做過類似或同樣的事情，他成功了。我們就可以通過比較、分析我們跟他之間的差別，推理出別人成功的原因和自己失敗的原因，避免在同一個地方多次摔倒。 通過在腦海里虛擬我們的經歷，避免在現實生活中碰一鼻子灰，某種意義上就是延長我們的工作年限。 我們在大腦中走的越遠，在現實中就走的越穩。我們在大腦中失敗的次數越多，在現實中失敗的次數就越少。 ... 結語：在職場中能走的快、走的遠的人，都是願意主動思考的人。只有主動領悟，才來通過量的積累，帶來質的飛越，用10年的工作時間，積累30年的工作經驗。們要避免成為被動領悟式員工，把自己的30年變成10年。
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